企业间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在统一的准则，但国外优秀的企业领导者大多会遵循以下一些共同的原则：

　　一：能力重于学历

　　微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历、资历和老本，而是“谁比我更聪明”。

　　通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇说：年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈，他们中的大部分在提升为高级经理之前，至少在“通用”的两个分公司工作过。

　　二：高级人才选拔内部优先

　　韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他硕士毕业后一直在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

　　三：注重发挥人才的长处

　　北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

　　四：适才原则

　　杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，即使经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。

　　你需要做的是选择一个自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。

　　五：赏罚分明

　　IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。

　　当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下员工。

　　六：交流原则

　　为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。

　　每一个身处其中的人要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。

　　通用电气公司杰克·韦尔奇曾说：“你必须每天证明自己。”在通用电气公司，为了让新来者熟悉快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。