多数情况下，领导力都被归结到了我们每个人，而作为个人，最吸引我们的是识别和寻找领导力的特质。
我们都能接受在家庭、教堂、社区组织或学校董事会的一些领导者角色。对于个人来说，这些角色比作为汽车制造公司的管理者更重要。这都是我们自己的选择，这个决定不仅需要我们付出时间，同时需要调整我们自己的信念以融入该组织。
那么一个领导者需要有些什么样的特质呢？市场上有各式各样的上百页关于领导力理论的书。这个书单因个人的喜好和过往的经验而不同。多数情况下，领导力都被归结到了我们每个人，而作为个人，最吸引我们的是识别和寻找领导力的特质。
领导力的优先特质
激情
一个领导者，在他（她）做决定时会表现得很明显，这也是他（她）鼓励追随者的方式。
一致的目标。爱德华兹·戴明关于管理十四点中的第一点，就是关于每个人以及根据他们每个人的信念来调整其行为模式。
守信
诚信始终是一个问题：这个人是否可信和不可信，或是让人证明他（她）是可信的负责任和有道德。言出必行，并且在任何时候都符合道德规范。
模范
证明你是值得信赖的，负责任的，尽职和有激情的，会和追随者沟通目标以确保他们能执行。当时机成熟，他们就能领导。
领导力源于内心，同时它又可以从那些相同的成功因素中去寻找。一个企业的领导者有别于个人领导者吗特质可能一样，但内容可能更宽泛。
布德里奇型领导力系统及其主要优势
布德里奇型国家质量计划的卓越绩效标准于1988在美国制定，用于评价竞争力。这七个标准分别是：领导力、战略规划、客户关注度、衡量、分析和知识管理、人力关注度、流程管理以及结果。如今，这些标准成为了那些高绩效、有竞争力公司的构架。
被美国总统授予“马尔科姆布·布德里奇国家质量奖”的公司，将作为模范和代言人在全国巡回演讲，分享能代表他们带来高绩效方法和流程的最好实践。每年这些标准都会有所变化，只有领导力总是保留在第一类。
领导力标准贯穿于其它六个类别中，占总分的12%，此类标准中的问题都是围绕“远见领导力”的核心价值，以及企业领导者如何制定和沟通公司使命、愿景和价值观。大多数高绩效的公司将有一个贯穿于整个公司的领导力系统。这个领导力系统旨在让领导力在公司得到正式或非正式的贯彻执行，它还是领导者如何做出决定以及如何实现沟通的基础。尽管领导力系统因公司而异，但是其具有一些共同的主要优势：
领导力和经理的发展；
继任者计划；
强化和沟通价值观、道德行为和期望表现；
决策架构和双向沟通；
通过发展有效的领导力系统，高绩效的公司将希望：
员工更加忠诚同时团队可以共同努力以达到目标；
证实倡导者们需要承担更大的风险；
服务于目标和职能的组织架构，可以避免冗长的审批流程；
以结果为导向的领导者机制，要求领导者具备自我审视、接受反馈和提升领导力的能力。
领导力系统可以了解所有高层领导者的合作能力和信仰，同时能系统地询问他们如何在好年景和坏年景中领导企业。然而困难的是，不是所有的领导者的所思、所做和所为，都是千篇一律。通常，高层领导者和董事会都缺乏指引和工具，来衡量领导力的有效性。
布德里奇标准也要求高层领导者回答——自己是如何创建一个可持续发展的企业的。持续发展企业的领导者特别关注未来，并建立他们所能领导的灵活系统。这个层面的领导力需要领导者们能够倾听客户的声音，能预测市场的变化，并以相应的方式管理员工，以便激励改革、创新和持续提高生产效率。
质量领导者需要通过主动的企业系统来引导
质量改进
质量领导者意识到他们是企业内部为客户代言的人。对任何企业来说，客户需求都是最重要的方面。不关注客户需求的企业很难有长足发展。
客户需求是灵活而多变的，需要企业系统随时可以沟通和持续衡量客户满意度。这个似乎是很容易解决的事情：我们所需要做的就是建立一个客户投诉系统，并回答客户的提问。如果每一个投诉都解决了，我们就满足了他们的需求，我们的生意也就会好了，真是这样吗？在大部分的案例中，客户投诉通常都滞后于客户的不满。
质量领导者需要通过主动的企业系统来引导质量改进，包括：
测量客户的忠诚度和回头率；
开发针对主要客户的沟通方式；
根据企业能力协调好客户的需求；
培训那些客户支持型人员，把他们变成以成客户为中心的服务人员，并提供用于可持续改进项目的资源；
与市场同行进行对标，利用对标数据进行改进；
企业上下都能倾听和鼓励客户提供可供改进的数据。
戴明型—领导力
质量领导者可以很好地理解爱德华兹·戴明的丰富知识体系中的基本教义：
对系统的评价；
有关变异/变化的知识；
理论知识；
心理学等。
对系统进行评价
戴明告诉我们，所有的东西都属于一个系统。系统的各部分之间是互相影响的，并且所有的系统都有一个目标。没有目标就没有系统。因为各部分相互关系，所以我们需要了解系统里沟通和合作的需求。质量领导者就像是交响乐的指挥。在系统中他们就是那个要去沟通每一个依存部分与其他部分之间合作需求的人。当系统中所有的部分都以系统化的方式集合在一起的时候，这些部分就可以被数据所支持，也可以不断被重复。
往往，我们不会花时间去了解系统以及各部分的相互关系。如此的话，在系统中我们可能会付出代价，原因是我们由此建立了官僚层级并且孤立地保护系统中我们自己的那一部分。系统的子级优化可能会不利于企业的成功和可持续发展。
戴明认识到了需要搜集数据和了解变异来理解系统的能力。所有的系统都会呈现变化，这时质量领导者需要保证所有的决定都是基于数据和事实。当系统可以很好的被理解时，我们开始关注呈现出变化的系统中相互作用的流程。我们开始明白所有的工作都是一个流程，并且通过关注流程和对特殊及相同原因的理解，可以提高产出。当流程被认为是稳定时，它呈现的是正态分布，并且持续的改进可以减少误差。
不要忘掉系统的洞察力 从流程和支持数据中去获得知识
质量领导者明白需要有稳定的流程来优化系统和提高客户满意度。不幸的是，我们本能地会忘掉系统的洞察力，我们不理会相关部分就去做一些改变。我们倾向于在系统层面工作而不是从流程和支持数据中去获得知识。这种行为方式通常是许多生意失败的深层原因。
很多时候我们把精力都花在系统而不是流程上，就好像有人在责备我们似的，我们总想快点解决问题。我们还有一种倾向就是搜集可以支持我们解决方案的数据，而不是去找数据所反映出的解决方案。结果就是，质量领导者被困于夺回对流程控制权和建立稳定系统的争斗中。
理论知识
“理论知识”源于持续关注改进和对戴明的“计划—实施—检验—行动”（PDCA ）循环的运用。
计划。计划要求我们在开始改进系统之前，就让系统变稳定。这一步通常由于专注于流程的更有效率或精准而不是稳定给误导了。稳定的流程需要有可预见性的数据作为支持并且具有关于系统的知识。
实施。我们通常都会忽略这一步，因为我们总是会首先去考虑拿出解决方案，并把能支持该解决方案的数据提供给客户。信息不是知识，知识源于理论。动动鼠标就能出来的数据只能是信息，只有在人们把信息以理论的方式改进过以后才能获得知识。
检验。循环中的这个步骤是让你观察和解释结果，从中辨别出所习得的东西。这种习得仅限于系统中被理论测试过的部分。
行动。规范改进流程，放弃理论或是开始在不同条件下尝试新的理论。
质量领导者们了解遵循PDCA循环的必要性，同时把其理念作为一个系统方法整合到企业的持续改进中。
心理学是丰富知识系统的最后一个因素
心理学是丰富知识系统的最后一个因素，也可能是最难评估的因素。质量领导者懂得人才是质量和改变的推动者。为了带来改变和有条不紊的改进，质量领导者必须相信每个人的价值，充分信任每一个人的同时规范好建立合作文化的行为。关于变化的理论，在这个因素中扮演着主要的角色原因，即：作为个体，我们都有不同的价值和行为。所有高层领导者都有责任建立一个让企业可持续发展并确保其成功的文化。我们相信这种学习型的文化可以让企业里的员工变得更好。作为这个知识的结果，企业得到改善，该组织也更为安全。而我们都是这个大系统中的一部分。
寻找质量领导者可能就像在自家找东西一样容易。如果你企业有一个适合的、成体系的领导力系统，那它应该有一个继任者计划流程作为领导力的传递系统。
很多时候，我们试图找到一个完美的人去担当质量领导者的角色。我们搜索那些受过高等教育并且拥有六西格玛黑带和博士学位的人，但是忽视了那些具备常识和热情去学习的人。我们围绕着自己所希望的而非需要的人才和能力，去建造我们的系统。
质量领导者的角色不是确保每个部件都被检查或是让质检部门正常运作。真正的质量领导者是为领导力系统工作，是要去建立以客户为中心的文化来确保持续改进系统而使企业取得成功。只有这样，才能使企业持续发展，才能为员工和股东带来好处。