最近，人民网继“第八届人民企业社会责任奖”主题定为“正业之道”之后，正在进行的第九届社会责任奖评选仍然以正业之道冠名，无疑具有标杆意义。其实，正业之道并非仅仅是对外承担社会责任，同样需要将其落实在内部管理中，即坚持以正治企。然而，这并非“高处不胜寒”，需要形成亲和力，以实现相关主体之间的和谐共赢；保持制度刚性与管理弹性的统一是必要的。
制度刚性不等于以正治企
以正治企容易让人产生唱高调的印象，似乎在追求以制度管人的理想境界，过于理想化。以正治企固然要讲原则，需要形成一套完整的制度和行为规范，并且在制度的执行中体现出一定的刚性，不能随意变通，在各种潜规则面前正气凛然。然而，如果以为只要有一套相对完整的制度就可以形成一种完美的管理境界，那就错了。以正治企虽然离不开一定的制度刚性做支撑，但决不能将其与制度刚性等同起来。
首先，以正治企并非靠事先设计就能包治百病。制度管理相对于人治而言，是一种进步。一方面，在制度面前人人平等理应有一定的刚性；另一方面，制度管理又可以使管理者取得事半功倍的效果，从“人管人累死人”的事务主义状态中解放出来。然而，后一种情况又容易产生一种倾向，那就是管理者过于依赖制度，最终导致偷懒现象的发生。况且，市场竞争形势是不断变化的，靠制度管人会碰到许多新情况，管理者的偷懒会使得按下葫芦浮起瓢，使得以正治企流于空疏。因此就需要将用制度管人与“管灵魂”结合起来，实现刚性与执行弹性的统一。“管灵魂”就是让被管理者知道以正治企的方向是什么，将以正治企的原则性融入灵魂，成功应对制度没有涵盖的新情况。
其次，以正治企对企业内部而言不是压人的帽子。以正治企当然需要抵制各种歪风邪气，校正错误行为；然而，不能把制度刚性之“正”变成了“镇”，把管理的必要性当成了天然的正当性。古人云：“正者，政也”，以正治企是要讲政治。政治就是大家的事，在企业就是要发挥员工的积极性，像华为集团“让听得见炮声的人呼唤炮火”那样，自下而上地调度资源开拓市场。其前提是要对员工予以应有的尊重，而不是颐指气使、盛气凌人。这就不能仅仅满足于把自己当成制度的解释者、游戏规则的制定者，需要体现出管理就是服务的本真，以适应企业平台化的趋势。
再次，在制度的推陈出新中刚性向弹性相互转化，正是以正治企富有活力的表现。在制度的刚性向弹性转化时，是否会“失魂落魄”？答案是否定的。因为这种转化与简单变通不一样，或者是更契合实际，或者是延伸到新的时空领域。在法无禁止即为合法的情况下，实现企业效益无可厚非。如果说其中存在着相当的风险，那正需要管理者在开拓进取中体现一种担当精神。这种担当不是豪赌，更不是将此作为减轻应有责任的借口；相反，是为了给新的实践提供新的行为准则。以正治企之所以敢于表现出相当的弹性，就是为了由此及彼地传递正能量，将以德治企和以法治企推广到新领域，提升到新水平，在与时俱进中起到“正天下”的作用。
管理弹性属于合理的妥协
以正治企并非不讲策略，需要在管理中表现一定的弹性，这在企业内部主要是针对相关利益主体的合作而言的。随着现代企业相关主体利益取向的多元化，面对不同的合理诉求、不同的合法利益、不同的正当需要，管理者必须客观对待，而不是唯我独尊。既然如此，多元化的利益取向的聚合，必然存在着相互之间的妥协。只不过以正治企的妥协不同于苟且，暂时的让步是为了长久的合作，而不是有利则合，无利则分。
张维迎教授的经济学观点总是会引起一些非议，但是他谈及妥协时的一句话：“妥协是一种原则，但原则不能妥协”，其中的哲理让很多人感到佩服。原则上不妥协的管理弹性，显然属于合理的妥协。而合理的妥协之所以能够达成，往往是因为各方对原则的事先认同。在其中起主导作用的管理者，一定要有正义的感召力能够使相关主体坐在一起。相对于“以制度为中心”的刚性而言，“以人为中心”更是如此。“以人为中心”固然要承认人的个体差异性，但彼此在包括正义感在内的普世价值观的认识上应当是一致的。在这个基础上，通过妥协而留出来的弹性空间，既可以让相关主体充分展示个性价值，又不至于背离既定原则的预想轨道，不至于节外生枝。
其实，弹性本身与背离性不同，它是一般指物体在外界力的作用下，能作出反应并维持自身稳定性的能力与特性：一方面能够有所变化（例如弹簧通过伸缩变形），而另一方面自身又不至于被破坏（如伸缩后的弹簧，仍然是原来的弹簧，一旦外力撤走即恢复自身原本面目）。我们可以将后一种特质称之为“回原性”。对于现代组织系统而言，弹性表现为能够对外部环境变化作出能动反应并最终达成有效目标的能力。假如没有一种“回原性”，则往往会导致解体。假如一遇麻烦马上降低要求甚至放弃目标，那是一种不可逆的“塑性变形”而决不是什么“弹性适应”。合理的妥协正是如此，假如没有这种“回原性”，在表现出一定的管理弹性时，即使主观上不想放弃原则，客观上也将助长机会主义。
合理的妥协理应包括一定的抗压能力，并非单方面对强势者的迁就。也就是说，以正治企中的妥协也需要主动兼顾弱势群体的利益。在追求企业效益的过程中，不能单兵突进，不能上钻政策的空子下置弱势群体的承受能力于不顾。比如不能一方面为精英提供弹性工作制，一方面对农民工实行血汗制。比较典型的例子是设在大陆各地的某电子代工厂，一方面谋求从代工困境中转型，一方面形成“加班”高压。2014年10月上旬发生在重庆沙坪坝的罢工表明，IE现场管控工程师每天从流水线头巡视到流水线尾，试图发现任何一个可以改进省时的工位，提高工人单位时间内的生产效率。由此产生的对农民工的多重压力，难言管理弹性，难免会产生不和谐因素。
对管理者提出了更高要求
由此可以看出，以正治企所说的弹性是积极的弹性，所需要的妥协属于积极的妥协。作为得道多助的表现，不仅不是退而求其次，反而可以作为以正治企的更高境界，对管理者提出更高要求。否则，即使不至于失道寡助，也会陷于曲高和寡的尴尬。
时刻保持应有的危机感，在不断地吐故纳新、自我修正中避免被边缘化
以正治企是动态的，假如没有偏离既定轨道的压力就没有必要强调以正治企。既然如此，就需要补充新的能量，不断进行自我调整。华为的任正非指出：“在一个英雄匮乏的年代，永不退让的故事总让人难忘”，然而在现实生活中，“坚定不移的正确方向，来自灰度、妥协与宽容”。正如锤子科技创始人罗永浩所说的那样，死要面子会把企业搞黄。一位网友曾发微博说：“我敢说锤子手机绝不会超过1999元。”罗永浩回应称：“如果低于2500，我是你孙子。”然而一年后，锤子科技T13G版16GB容量手机的价格果然降至1980元。罗永浩坦承错过了产品的销售黄金期，不得不甘当“孙子”，以便把更多的精力投入第二款产品T2上。
应对挑战时多准备几种方案，在扬长避短中保持闲庭信步的气度
以正治企当然不能保证不犯错误，然而管理者不能因此在一开始就准备原谅自己，或者将其当做一场豪赌。妥当的办法是下更多的功夫应付各种情况：既要考虑竞争对手的优化，也要兼顾意外情况的出现。由此产生的管理弹性才是可靠的。在我国探月工程三期再入返回飞行试验中，挑战大、风险高，对飞控最根本的要求是确保飞行器安全再入返回，得到完整的实验数据，最大的挑战是完成对飞行器的精确控制，最核心的难题是半弹道跳跃式再入返回轨道控制与应急处置。为确保该试验飞控任务的顺利完成，北京航天飞行控制中心的科研人员先后完成76套各类方案、预案，进行百余次联调演练和技术交流活动，打牢了成功收回的基础。
在求同存异中自觉付出相应的代价，为继往开来集聚更多的和谐因素
有人认为，弹性代表了公司成长是否快速而花费较少。这不是以正治企所说的管理弹性，如果以此作为求同存异的标准，那很容易以所谓整体利益为由要求个体做出无谓的牺牲，让弱势群体感到不公平。在市场行为中，即使确有牺牲部分相关主体利益的必要，也应当给出恰当的补偿；同时要考虑其发展利益，以免在企业发展后不和谐因素的发酵。除了资源的投入，管理者个人也必须拓展自己的胸怀，受得了委屈。