上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。
此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。
这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。
通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。
而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
一、企业文化是最核心的竞争力
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……
这些都表明：优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。
一个有作为的企业家，他提出，实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观；他无时无刻都需要思考这样一些问题：
企业生存和发展的目的是什么？
我的最终奋斗目标是什么？
产品如何被人们所接受？
我如何制造出最好的、最有竞争力的产品？
怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性？
如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切
建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么？”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来？”
回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。
但如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题。
如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化。
一个拥有企业文化的企业，一定会拥有竞争力，反之亦然。今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化管理。
例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”
这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。
二、判断文化竞争力有四个标准
当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
1、是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
2、是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。
对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。
3、是否难以模仿。企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。
4、是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。
三、企业文化变革是个系统工程
每个企业都有企业文化，自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。
企业文化变革是一项全面而系统的工作，不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。
1、描述现有文化
文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查；然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告；最后对报告中的各种现象进行深层次分析。
2、构建新的文化体系
每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3、制定文化管理计划
由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。
4、制定一个标准的变革计划
变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。
5、执行文化管理计划
执行文化管理计划困难的原因在于：
(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。
(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。
(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工。
因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。
6、文化监控
很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。
这说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。
另外，在构建有竞争力的企业文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。
四、企业文化决定经营模式
不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式：
欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；
美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力；
日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。
这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。
从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。
随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。
当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。
中国企业在学习欧洲、美国或者日本成功的经验时需要明确的是，必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向。
让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才能找到属于中国的经营模式。
给产品赋予“生命的意义”，是中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。