办公室就是办公室，只能谈公事不能想着办私事有私交。

    这是周文从亲身经历中慢慢品出来的经验之谈。有亲身经历那会儿，周文还是个半生不熟的新人；得到经验之谈的这会儿，周文觉得，自己已经是块八分熟的牛排了。

    学校跟公司不一样，这样老生常谈的调调儿远不如周文的体会生动形象，参加工作，意味着你从老油条变成了小青笋，嫩是嫩了，可也得再傻一回。在学校，能干什么不能干什么，干了不能干的事怎么办，学校的规章制度写得明明白白，但凡有那么点落下的，也会有师兄师姐掏心挖肺不遗余力地给你补上。

    这样的好事，这样的好人，在公司就遇不到。周文花了些时间，吃了点亏才弄明白，看得见的说得出的其实都不叫办公室规则，什么好使什么难用，只可意会不好言传。这是办公室的“道”，周文刚找到感觉，还没来得及顿悟，他上司老王就手把手地教了他一回。

    平日里，老王对周文，基本也就是撇撇嘴角，心情好的时候，也就露个牙缝。突然，这位上司搭着你的肩，把你领进办公室，摆出一副亲密无间的架势，当时周文那股子直冲脑门的受宠若惊，换谁都能体会得到。

    老王拜托的是私事，说的是“帮我个忙”，周文一口就答应了，并且，还不可自抑地激动了半天，经过一番思考分析，周文觉得这应该是个信号，比如，说明我在他眼里是个可塑之才？抑或，他看中我比其他人更踏实可靠？

    不管怎么说，积极正面的心理暗示完全主导了周文，他无比热情主动地投入了老王的私事之中。事情不复杂，做起来也不费劲，一句话就能说明白，周文就是根据老王的指示开着公司的车见了公司的客户，为老王跑了趟腿而已。

    周文回去复命的时候，老王脸上的每个皱纹都透着笑意，话说得那叫一个客气，周文诚惶诚恐，一时间很难接受这样的高规格礼遇。不过，致谢只是这场谈话的前奏，“这事传出去让别人误会……”才是重点。当老王不厌其烦地一遍遍强调“风言风语害人不浅”的时候，周文突然明白，他帮的这忙不是给老王家里修水管，而是用公司的资源给个人办事，老王当然不能亲自出面，说白了，他就是借周文用一把。

    这番要求周文守口如瓶的提点好比一盆冷水华丽丽地浇灭了周文心中自信的火花，对面老王的嘴巴还在一张一合，周文突然感觉有点口苦手凉，脑子也“嗡”一声胀大了一圈。这事，往轻了说是半公半私，往重了说就是假公济私，倒不是说它有多么不可告人，让周文后怕的，是被上司当枪使而不自知，万一出事，估计还得被抛出去当个替罪羊。

    周文惊得心肝乱颤，出了办公室，缓了半天才回神。谁说办私事就能有私交？那得看对方是谁，上司绝对不合适。你想啊，如果你是个两眼一抹黑什么都不知道的楞头青，领导看不上你；如果你是个什么都门儿清的老员工，领导不敢用你。老王选自己，完全是因为他正介于这两者之间，不是全不了解也不是什么都懂，要的就是这个半生不熟。

    如今，老王见着周文热情了不少，拍肩膀，叫外号，甚至还会开两句玩笑。不过，周文这块八分熟的牛排，也长了阅历，嘴上应付得热闹，心里却一点没觉得亲近，反而多了些防备：您还是省省吧，吃亏也就那一回，甭想再给我使“糖衣炮弹”！

    隐私共享源于互相信任抓住机会加强人际纽带

    北京仁能达教育科技有限公司研发总监谢伟

    职场也是个人际圈。想想在你的人际圈中和你关系密切的人，你为什么与他们关系密切？其实无外乎六点：了解、互动、关心、信任、依赖、承诺。

    按理说周文遇到的是一个机会，是与领导进行了私密信息的共享从而加强了“了解”。而对于刘青，甚至已经让领导有了一些“依赖”。如果他们能够再接再厉地处理这种交际过程，达成与领导的“承诺”，那么他们就真正成为领导的“内圈班底”。这一点也有研究成果支持。

    根据赛罗、格雷恩、哈格他们提出的“领导者-成员交换理论”，领导者与成员之间在职场上一定会产生某种交际模式，而这种交际模式有两种：一种是以扩展的职责和协商达成的职责（额外职责）为基础的关系，称为内集团关系；另一种是以正式雇佣合同（规定的职责）为基础的关系，称为外集团关系。当员工被划入内集团时，其实就成了领导的“自己人”。在职场，领导真正依赖的基本就是“自己人”，领导能力的高低也正在于他们培养出自己班底的能力。要不为什么每个领导都会给自己的小团队带来特别的个性。

    领导与下属的每一种交换行为都为下属确定了一个角色，那些与领导关系密切的下属被称为圈内人，他们与领导有大量的交换行为，双方互相信任，喜欢与尊重。这样的下属受到领导的依赖，他们往往被安排承担一些富有挑战性的任务，领导可能会忽略他们的过错，也可能把他们的错误归结为外部控制的结果。作为圈内下属，他们的任务是努力工作、忠诚地支持领导，他们的工作很可能超过正常规定的工作范围，领导会给他们增加目标委托。而圈外的下属则面临不同的情境，领导可能认为他们缺乏能力与动机，给他们表现的机会也少，很少提拔他们，他们的作用被限制在正常规定的工作范围内，领导对他们的绩效、委托与忠诚的期望很低。

    对于周文，也许领导想通过让他帮个私忙来检验其内圈胜任性。在职场，岗位职责往往不会非常清晰，除非这个组织已经建立起非常庞大的官僚体系——即使在这样的体系里，也有一些责任真空地带。于是，在这些岗位职责边界地带，就是领导者检验下属圈内忠诚度的领域。如果周文知道“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”这样的进程，也许可以乘胜追击。但周文却在杞人忧天中放弃了进入圈内的机会。如此一来，估计周文与领导就成为一种纯粹的同事关系，正式进入外集团。而如果被领导划到了外集团，那么从此就会真的“安全”——不会再有挑战的任务降临，自然也少了领导的信任与高期望。

    想想看，一个人职场成长的过程，一定是在别人给予机会并很好地抓住机会挖掘潜力的过程。而且一旦被领导划到圈外，再想重建就非常难了。要么为什么一些领导非常喜欢新人，就是期望从一张白纸开始培养起。也许这时的“糖衣”里并没有什么“炮弹”，反而是一些走向成功的酵母。

    当然了，密切关系是相互的。因此，作为下属一方面要适时、适地、适人地传送自己的“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”，另一方面也需要主动换取领导的“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”。

    刘青的情况比较特别，他其实与领导并没有多少“私密”信息共享，刘青在不由自主被领导强化成一种公共资源。

在职场，当一个人被大家定位成“公共资源”时，其实真的就变成了“能者多劳，劳而无功，功而多怨”。想想看，对于公共财物大家是什么态度——往往只是在用，而且期待好用，如果出问题也不会有人关心和维护。作为公共资源的刘青相当于和所有同事达成的“了解与信任”。但一个人不可能成为许多领导（或者资源分配者）的圈内人。因此，刘青被随时牺牲是必然的，而且牺牲了也很难获得同情——因为“应该同情他的人很多，所以也不缺我一个”。

    最后还需要强调一下，与领导者（或者资源分配者）加强人际纽带时，也需要有度，需要一步步试探着进行。有些领导者并不期望建立自己的影响圈，只是追求安全以做好一个“事务型”、“职位型”领导。在这样的领导者手下，一切以安全为重，好好以“职位需求”行事即可。

    到此，也许“了解、互动、关心、信任、依赖、承诺”这样的互动过程被过分功利化了，其实人的职场满意感与生涯快乐感，不一定非要有物质与权力的回报，也许信息与情感共享、彼此有所信任、达成一些问题依赖，这些本身就可以给人带来职业生涯的满意感与快乐。