既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。

    学会“弱势管理”的四种法则，是大多数管理者必修的功课。

    管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。

    虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。弱势的管理者实际上随处可见。

    比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。

    但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。阻力可能来自各个方面。也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。

    再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。苦恼来自于左右为难。把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。

    许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至严重报复。从而演化为官逼民反、四面楚歌、天下大乱。轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。

    其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。

    为何需要“弱势管理”？

    为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。

    管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。

    这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。

 对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。

    采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。

    ★首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？

    ★其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？

    ★再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？

    ★再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？

    ★最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？

    毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。

    如何进行“弱势管理”？

    弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。

    一、绝对与相对的关系。

    有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子二姨。这些人团结起来告状、造反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？

    解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，只抓最后一名。一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。

    这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。

二、过程与结果的关系

    正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。

    原因有三：

    1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；

    2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；

    3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。

    一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你做出成绩，但一定不能有重大过失。

    急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于