一位经理人的成功，５%在战略，95%在执行。

    例证：失败经历

    王强一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。

    作为公司的经理，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。

    王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。

    观点：９５％的执行

    美国人事决策国际公司的刘女士指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。

    美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，５％在战略，９５％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

    “其实这种观点极为片面。经理人参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。

    视线：三个流程

    以一支球队的教练为例。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。

    ＰＤＩ的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！”

    诀窍指点

    如何才能提高经理人的“执行力”呢？

    首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。经理人必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。

    如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ＡＢＣ三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。