四种交谈方式，每一种都有不同的目的，并对倾听者产生不同的结果与影响。在正确时机以正确组合或模式加以运用，交谈就可加速事情的处理、增加对责任的承担，并减少误解。

    倡议****谈：与合作的伙伴分享新构想，确认新目标，达成新愿景，构成新未来。

    理解****谈：建立共识，协助人们了解如何参与并将目标付诸实现。

    执行****谈：是一种请求与承诺，能够帮助大家达成协议、产生行动并取得成果，也能够明确彼此的责任。

    总结****谈：使大家获得成就感、满足感与价值感的体验，强化责任与承担，帮助大家坦诚看待一路上所遭遇到的成功与失败。

    我们大多数人都想让事情有更好的开端，让别人了解我们所传达的信息，促进有效的行动并完成事情。现在如果你想熟练运用这四种交谈产生良好结果，请从了解自己正运用哪几种交谈、是否已运用最好的交谈模式达成目的，以及如何纳入所有条件，让其他人以你想要的方式做事开始吧。

    遗漏掉的交谈

    上述四种类型交谈可以让事情得以完成，并建立更有成果与更受到尊重的人际关系，但并非每个人都能对这四种模式善用自如。大多数人对某几种交谈模式运用得非常成功，但对其他模式则不甚熟悉。很多人没有运用到四种交谈模式，不是因为他们不知道还有其他类型交谈模式可以运用，就是因为他们选择不使用这些交谈模式。我们所“遗漏掉”的交谈模式可能会危及工作的品质、及时性或其他人的参与度，有时甚至会破坏我们与下属及同事之间的信任度与共事关系。

    杰森是一位中层经理人，在一家通讯公司负责两个不同的安装项目。项目A进展顺利，项目B却已落后工作进度三周，并且每一阶段的工作都直到最后时限也不能完成。因为是同一组人投入这两个项目，杰森对这个问题的解释是，他的团队无法同时将两项安装项目做好，他需要更多的预算。

    为了检验自己的假设，杰森花一星期来撰写项目日记，详细记录两个项目中他与别人交谈时所说的话，同时，也重新审视自己的电子邮件与会议摘要，以便了解自己的交谈模式。他期待见到很多有关人员与资源议题的谈话，但回顾交谈纪录后，他对于项目B的问题有了不同的结论。

    他解释道：“我在两个项目中的沟通内容差异令人惊讶。在安装项目A中，我要求团队成员提出新构想，并与每个人一起探讨构想，然后对下次会议前我们要做到什么全部达成共识。在每周的项目会议中，我们检讨上次会议后所发生的事，对未能如期进行的事进行事后分析，然后决定下一步我们应该做什么。”

    “但在项目B中，我没有做以上那些事，理由是我以前从事过B类型的安装。我知道它应该如何进行，所以只向每个人解释需要完成什么事，而没有要求团队成员提出构想与意见回馈。我指派给成员任务，并期待他们完成他们的工作。我确信这些人是能干的人，所以没有追踪他们事情交办后的成效。”

    杰森对于项目B交谈的检讨显示，他遗漏掉倡议****谈（征求新构想）、理解****谈（确定大家有机会对于需要完成什么事彼此交换意见），及总结****谈（持续追踪他的团队什么事已完成和什么事未完成）。

杰森决定改变他的谈话模式，他与团队谈论如何让项目B完成得更成功，并开始每周召开一次进度控制会议，使团队成员确认已完成的工作、总结从这些工作当中学到什么、还剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一项成果就是创造力提高，团队成员之间的协作更加紧密。随之而来的成果是生产力迎头赶上。五周之后，杰森说他的新交谈模式已经让项目B回归正常进度。

    我们再来看一个关于运用倡议****谈的案例。有些人不自行设定目标或为他们的小组设定目标，或者即使设定了目标，他们也认为不需要告知其他人这些目标。

    一位高层主管解释说：“大家应该了解自己的工作，而且他们的工作也不会因为我替部门设定一项新目标就发生改变。若有人需要变更他们的工作内容，我会与他们讨论此事，但不想做什么慷慨激昂的演说，也不想公开让整个部门投入在一个特定目标中。

    这位独特的高层主管所在的公司正经历着快速变动，公司正奋力对本身产品技术上重大转变及公司的产业经济地位作出回应，他不想让整个部门全力投入一个目标中，而偏好让大家聚焦于熟悉的事情上，这点是可以理解的。但同时，他相当失望他的属下未能更有创意地解决问题，并跨越职能部门进行协作，进而产生他所期望的“新效率”。

    这位高层主管一直未将团队缺乏开创性思考和跨部门协作与他的缺乏“倡议****谈”联系在一起，当最后他同意尝试这种交谈后，他召开了一次部门全体人员会议，告诉每个人为了让公司在目前风险情势下存活，他的两个最重要策略是什么，然后他告诉大家，他想要所有员工持续专心地致力于目前的工作，同时找机会“发现老问题的新解决办法”。

    几位会议参与者事后提到，他们很高兴能听到比只是日常例行公事“还更深入的谈话”。这位高层主管很高兴看到一种新气象。他说：“看起来倡议****谈让大家对未来更有信心，那正是我们现在所需要的。”

    接着是理解****谈。制定新构想、目标或计划后，有些人并不会征求别人意见和进行讨论。

    一位经理说：“为何我们需要解释细节？目标已张贴在我们企业内部网络上，每个人都知道目标就在那里。大家应该接受各自的任务并完成，大可不必浪费每个人的时间，在会议中搞清楚各自应该要做什么。”这位经理擅长设定目标（倡议****谈），和让大家对进展提供看法意见（总结****谈）。但一旦目标设定后，他偏好让属下自行进行个别的工作分派，所以他认为没有必要举行一次团体交谈会，听取大家的问题或评语。

    当这位经理了解到，举行一次“理解****谈”会议，可能让他的属下有机会以新方式彼此互相倾听与学习，他同意举行几次团体会议讨论部门目标。在每次讨论中，他聚焦于目前用来开发客户提议的流程。他很高兴地发现，他的属下有很多改善团队合作及团队之间沟通的构想。第二次会议结束后，这位经理说：“我原以为自己要被迫当场为某些事情辩护，但没想到属下们彼此互相交谈。并且当我们将问题与解决办法列在白板上后，每个人都争相回答问题。看来我老早就应该做这件事！”

    执行****谈在沟通当中经常是最弱的一环。

    在解释为何没有运用执行****谈时，一位主管说：“我应该不必要求大家做特定事情。我的属下都非常有经验，不需要求就知道主管的期待是什么。”

    她反对“执行****谈”中特定的“请求与承诺”要求，担心这样做会剥夺大家的职权，并让工作场所似乎变得“冷淡”。但她也希望能够让大家更加尊重最后期限与预算，团队在一起合作时更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“难道我们就不能像运转顺畅的机器那般运作，而不必记录每件小事吗？”

    最后，她召集所有团队领导人开会，以确认她所谓的“我们彼此都需要遵守的前十大内部协议”。开始时是“理解****谈”，后来转变为“执行****谈”中的“请求与承诺”。她的目标是发现属下认为需要在何处详细订出最后期限、传达已耗费的开销，及建立团队之间的协议，然后让他们对那些协议做出承诺。

    她告诉大家：“在这个组织中，我们共有五个团队，我们想要的共同合作方式是，没有人得等待来自另一个团队的东西，我希望我们的表现超乎水准之上，并能够真正协助，彼此变得更有生产力。”团队领导人列出他们认为需要更清楚沟通的一份包含了十四个项目的清单，他们将它称作“要求与承诺”清单，并张贴在会议室门上，当作每当需要这些特定“请求与承诺”时的一项提醒工具。

    一位团队领导人说：“单是同意‘要求与承诺’在特定时候交出彼此的各项进度副本，就是一项突破。我们一直尝试避免在团队里太过讲求实效，但有时候那会导致延迟并让人感觉很差。我很高兴我们现在有一块‘要求与承诺’的板子，只要我们一想到就可加入新项目。过去我们一直致力于表现亲切而不是变得更有生产力。但令人惊讶的是，当我们彼此步调更加一致后，我们也变得更加亲切了。”

    最后是总结****谈。

    这种交谈经常属于被遗漏掉的交谈，原因正如一位公司运营总监所说的：“为完成项目，每个人已历经困难的挑战，为何要让他们重头再经历一次？”这位运营总监引进了一套新的内部文件管理系统，为他的销售代表与技术服务人员互传客户商业资讯。若运用适当，系统将会协助销售代表把有关信息告知技术人员，帮助技术人员提供给客户正确的服务，避免未能满足客户期待导致不良后果。

    但是，问题在于这个系统仅有一些销售代表确实在使用，而知情的大多数技术人员不愿意揭露这个问题。一位技术人员说：“我们不想相互指责。”所以所期望传递的客户商业信息未必可靠，而且有些顾客也没有得到他们预期的服务。

    最后，这位运营总监认识到在面临内部意见不一致时，总结性谈话可以消除误解。他召集三位销售经理和两位技术团队领导一起开会。他说：“我们需要审视一下我们运用文件管理系统位在何处。事实就摆在眼前。”他在清单上列出那些未将完整信息输入系统的销售代表所建立的有“期待落差”的客户名单。他说：“你们全都是聪明又有才干的人，并且知道如何使用文件管理系统与如何获得资讯，那么到底问题出在哪里？”

    结果，他发现了让大家无法正确做事情的一些问题：一位销售代表将资料输入工作委托给另一位比他更懂计算机的人处理，但是那个人不按照操作指南使用系统；另一个销售团队整个对他们有责任填写哪些资料栏认识不正确，误以为办公室行政人员应该完成某些栏位；最后一点，几乎所有销售代表都不喜欢新系统，他们说：“我们从来就没有这套文件管理系统设计方式的任何输入指南，而且系统的技术资料格式也不适用于我们受训从事客户销售的方式。”

    这位运营总监对会议的结果非常满意。他说：“考虑到我们在销售训练上的花费，我无法相信自己没有进行一次理解****谈，从而让销售团队参与系统有关数据输入表格的设计过程。难怪团队不使用这套系统。我们打算回头让销售团队参与设计过程，然后召开一次销售会议来检测这些表格。只要大家能给出好的理由，我们就会在文件管理系统中做各种变更。”

    这位运营总监对“总结****谈”有了新体会。他说：“后来每个项目结束时，我们都会听取项目报告。每个月我们都针对目标的进度状态进行检讨，而且也有定期团队评估。我无法相信试图让系统正常运作这件事耗费了我们八个月的时间，其实只需要一些‘总结****谈’就能很快解决问题。这是一个昂贵的教训，所幸我已好好学了这一课。”

    如此看来，只要是处于我们最熟知的交谈模式并有效果的情况下，每件事就会进展顺利，并且也会得到想要的成果。但是当我们的互动不成功，或者没有产生想要的结果，我们就可能将问题归咎于“他们”（另一个人或一群人），或特殊情况，或环境。当然也有另一种做法，就是当某些时候“陷入僵局”或面临艰难的处境时，学习应用其他类型交谈。

    困难的交谈

    困难的交谈是指谈论所有你难以启齿的事情。可能的困难交谈范畴包括要求你的老板给你加薪、解雇一位员工、对别人进行绩效考核、公开询问与受欢迎议题有关的关键性问题、告诉朋友坏消息，或打电话告诉别人要对工作成效不佳负责。这类交谈令人感到不安，因为我们不知道自己或另一个人的反应会是如何，而且也对不知道交谈会产生何种后果感到害怕，所以，我们有可能对自己没有信心，拖延交谈或甚至完全不交谈。

    多莉对与一位员工交谈感到担心，因为过去她与他交谈后并未让他的工作绩效有任何提升，而现在面临绩效考核的最后期限。

    她问道：“我不知应该对他说哪些从没说过的话。他正处于观察期，若他再不改善，我就必须解雇他。若能避免的话，我真的不想这样做。我对于要说什么话感到不知所措，而且也不希望与他交谈。”

    学完四种类型交谈后，多莉意识到她对这位员工过去只采取了“理解****谈”，一再解释需要他提升自己的工作质量，但从未与他一起讨论目标（倡议****谈），也没有说出特定要求并就结果达成协议（执行****谈）；或者当面讨论他的工作内容与完成情况，并对他所完成的事项表示肯定（总结****谈）。

    多莉决定尝试结合理解****谈与总结****谈，来与他沟通。她说：“我告诉他我感到遗憾，并为过去两个月来我们所怀有的不确定性抱歉（总结****谈）。然后我逐项列出现在开始要对他进行评估的三项工作内容，并且我们谈论了这些内容（理解****谈）。他答应会改变自己的工作习惯，并致力于针对那些测量方法做出可衡量的效果（执行****谈）。只是为了让事情动起来，我们同意每周五与周一针对那些测量方法评估他的绩效（总结****谈）。第二周他的绩效就开始提升了。”

    这是发生在多莉身上的情况。因为我们不知道有何种交谈模式，甚至不知道有不同类型交谈，可以使有些交谈难以进行下去。其他交谈遭遇到困难，则是因为我们不知道要让各种类型交谈成功的所有关键要素。