工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。

    这部分讨论的内容叫做个人工作方法的几个基本问题，它们讲的都是管理者经常出现问题的地方。如果想达到高效管理，那么，所有管理者就必须控制这些问题。它们必须明确自己对这些问题的态度，并且形成自己解决这些问题的方法。我不会详细分析解决这些问题的不同选择，因为它们往往是非常个性化的。

    时间的利用

    虽然人们的生命长短不尽相同，但是在每一天，人们可以利用的时间在数量上是相等的。在观察人们利用时间的方式时，我们会明显地看到他们之间存在巨大差异。人们的时间观念是通过不同方式形成的。很多人几乎从未意识到时间的重要性，其他一小部分人拥有强烈的时间观念。大部分人不清楚如何处理自己与时间的关系。只有极少数人曾经系统地分析过时间以及时间的特性。遗憾的是，大自然没有赋予我们一个时间器官，而且，我们对时间的感知往往是不可靠的。

    在“时间”这个主题上，我总会问那些研讨班的参与者：一年有多少个小时？只有不足1%的人能很快地给出正确答案，他们根本不需要思考和计算。我认为：每个管理者都应该能够迅速地回答这个问题。

    如果不是闰年，每年会有8760个小时。这是多，还是少呢？这取决于我们是如何利用这些时间的。每人每天大约需要用8个小时来睡觉，所以，实际上，我们真正可以利用的时间是5800个小时。

    高效管理之路始于下面这个问题：我应当如何去利用每年当中这清醒的5800个小时？每个人都必须回答这个问题。否则，他们将无法支配工作，反而处于被支配的地位；他们将无法实现管理高效，而是让自己被各种事务推着、随波逐流地度过一生。

    当然，高效并不绝不意味着我们要把那5800个小时都用来工作。就像我提过的那样，我觉得我们不应当成为“工作狂”，相反，我们应该牢记这句话：通过减少做事来提高成功的效率。

    我们应该清醒、有意识地决定如何利用时间：有多少时间准备用于或必须用于工作，有多少时间用于家庭，有多少时间留给自己，有多少时间用于我们的兴趣爱好以及给自己充电。如果一个人没有系统的思考过这些问题并做出相关决定，那么，他将面临受制于环境和/或浪费时间的风险。

    最好的时间管理方式是日程表或日志。管理者必须提前做好时间安排。但是，许多管理者总是拖得很晚才去进行安排。对于最基本最重要的事情，提前两三年就进行规划是有必要的。要制定出大概的时间框架，尽管计划不可能完全得到遵守。总会有些不可预见的或是紧急的事情突然出现，这是可以接受的，或者更准确地说，是管理者现实生活中不可避免的一部分。然而，这丝毫不能削弱用日程表来安排时间的必要性。

    因此，在时间利用上我尤为提倡一种长期观点，因为大多数人的时间会被目前的各种工作任务占用，以至于在短期内根本无法做出任何改变。对于大多数管理者而言，下一年的工作安排以及行程早早就定好了，这是现有职责要求的必然结果。因此，如果一位管理者希望在时间利用上进行一项重要改变，那么，这需要一个很长时间的调整期。

但是，如果我们不给自己设定一个重新开始、进行改变的时间点，那么，一切都不会改变。那些不能控制时间、只能偶尔高效利用时间的人，将永远不会成为真正的管理者。提升自己的时间管理能力，应当始于自问下面这个问题：“我应该停止做什么？”

    处理输入

    各种事务总是不断地涌向管理者的办公桌或电脑中，从未停止。我把这样的事情都统称为“输入”。

    因此，每个管理者都需要有一种应对众多事务的工作方法，我称之为“输入处理系统”。有些管理者总能成功地拥有一张“清静”的办公桌。而其他大部分管理者的办公桌，则或多或少地堆积着杂乱无章的东西——整理过的或未经整理的一摞摞信函、报告、备忘录、文件、记录、报纸、杂志和书等。许多人不仅桌子上满得不得了，而且办公室里的各种平面物体上也都堆满了东西，甚至不少人还用上了地板。

    这是不该发生的事情。当然，我不想得出“干净的桌面就等于高效管理”的结论。毕竟，这不一定成立。有的人办公桌上整齐有序，最后却一事无成，而有的人虽然东西摆放杂乱，却非常高效。但不管是纳种情况，我们都应该处理好每周、每天、每个小时的“输入”。一位懂得如何把杂乱无章转变为井然有序（至少是暂时的有序）的优秀秘书，在这方面会对我们有很大帮助。然而，不是每个人都配有秘书，当然更不用说好秘书了。

    一套有价值的“输入处理系统”，源于几个简单的问题：我自己必须做什么？我必须让别人做什么？哪些事情可以晚点儿做或者因为需要较多时间而不得不以后再做？这些问题，或者说是对它们的回答，包含了如何在重要事务与紧急事务之间进行抉择以及如何对下属授权的技巧。

    沟通工具：电话、传真、电子邮件

    通信技术已经取得巨大进步这一事实无须多说。然而，沟通本身是否得到了改善依然让人存疑。依我看，沟通变得更差了。这又一个明显的信号：几乎每家公司甚至最近还有一些小公司都把最大的难题看做沟通上的困难。但是，我们不应当指责通信技术，因为即使在最小的公司和组织中，现代通信技术也已经很普及了。通信技术当然不能取代沟通，毕竟，技术只是一种工具，只有合理地利用它们，才能起到提高效率的作用。

    虽然电子通信产品不断推陈出现，但是对于大多数管理者而言，电话仍是最重要的。电话是一件让人喜爱的工具，因为它提高了效率。但是同时，电话，尤其是移动电话，也会给管理者造成麻烦甚至让人恐惧。因此，管理者们必须做出一项清醒的决定：理智地使用电话，否则，他们将沦为电话的奴隶。

    大多数人打电话很随意。当他们脑子中有了一个新想法或者从外界因素中获得新思路时，他们就会仅凭着冲动和直觉拨通电话。这种做法通常是错误的。尽管就像我所强调的那样，对待工作方法中的基本问题以及如何使用电话每个人都可以而且应该有自己的态度，但是，随意地、冲动地打电话通常不是什么好的工作方法。

    人们不仅自己随意地使用电话，而且有时候，尽管自己非常繁忙，他们也允许别人给自己打电话，或者不加选择地接听所有电话。虽然我承认，对于某些职位和情况，我们不得不这样做，别去选择，我们必须学着适应，但是，总的来看，这并不是一种好的工作方法。

    遵循以下三个非常简单的原则，往往就能给我们的工作方法带来明显的变化和提高。首先，拿电话前，我们应该问问自己是否还有别的通信方式可以帮助我们更好地达到目的。第二，如果确认电话是最好的方式，那么，我们对通话的内容应当有所准备；否则，通话很容易就会沦为非常耗时的闲聊。第三，我们不应把电话分散在一天中的不同时段打；相反，如果可能的话，每天留出一块完整的时间专门打电话。

    虽然电话仍然很重要，甚至会更重要，但是，它的缺点是不准确、绕弯子。

    使用传真、电子邮件和信件，几乎完全可以避免这些缺点。即使那些长时间使用电话的人也都在写东西时简洁地表达自己的意思。而且，文字交流常常会比口头交流更准确。

    准备文件

    管理者不仅需要读很多东西，也需要写很多东西。即使在未来，这种状况也不会有很大程度的改变。因此，我们需要一种高效的准备文件的技巧，它也是工作方法中的一个组成部分。同时，还应该注意，文件是打印出来的还是电子版形式并不重要。

    因此，我们需要考虑自己应该对语音文字录入程序和文字处理程序采取什么态度。目前仍然有许多管理者，辛苦地用手写材料，然后把这些通常难以辨认的手稿递给秘书区打字。输入计算机的草稿几经修改，才成了终稿。由于准备文件方面的技术已经取得很大进步，所以，只有在极少数情况下，这种石器时代的方式才是合适的。

    我特别不赞成高层管理者亲自打印信件。据我观察，哪怕是普通的秘书，其打字速度也要比这些管理层快得多。管理者至少应拥有一部声控的语音录入机器。这种机器可以提高生产力，而且管理者并不需要待在办公室里（通过电话也行）。另外一种类似的方法是让秘书直接根据你的话在电脑键盘上输入相关内容。这种方法有时更可行，因为人们可以在屏幕上直接修改。然而，这要比语音录入机器慢很多。不过，这种语音录入机器唯一的不足是：管理者需要经过一段时间练习才能使用它，并且，如果想用其录入复杂的文字内容，人们还需要做更多的准备工作。这也是阻碍管理者使用这种机器的唯一原因。即使在不讲的将来对声音非常敏感的机器发明出来了，前面所讲的提高效能的原则也不会改变。相反，它们将会变得更加重要。

    日常事务和预约

    我建议每位管理者都建立一套比较完善的处理日常事务和预约的系统。如果配有秘书，那么，这套系统就没那么重要了。在这方面，我么可以有一定的选择空间。然而，毫无疑问，肯定会让管理者以最快的速度失去威信、信誉和效率的一种选择，就是漫不经心地处理日常事务和各种约定。我们需要一种“万无一失”的二次提醒系统。经过管理者办公桌的每一件事，哪怕是最不重要的，也必须纳入这个系统中。

    我们必须能够问心无愧地说：我不会遗忘什么东西。我们必须做好相关的跟进和实施工作，这方面的不足往往是公司执行力差的最重要原因。近期以来，理论界常常人为执行力方面的缺陷是由企业文化中的某些因素引起的。并且，人们也尝试着采取一些相关措施去消除这些因素。但是，实际上，执行力差的真正原因只有两个：首先，我们承担了过多的差异很大的工作任务；第二，我们没能做好跟进实施工作。

    记忆系统

    对于许多管理者（其人数正在迅速增加）而言，如何去明智地安排类型完全不同的各种事务（这是他们必须面对的）是一个大问题。表面上看，这只是个存储问题。但是，事实上不只如此。存储和记忆是不同的。存储是被动的，记忆是主动的。整理事务的技巧不在于编档保存，而是在相关资料保存了几年以后，当我们需要时，能够找出来，并且要适用于需要这份资料的新环境（这种环境往往发生了很大变化）。

    只有处在非常简单的管理职位上时，才不需要大量的记忆。高层管理者及知识工作者都必须重视这个问题，因为能否妥善地解决这个问题，对于他们的职业和绩效而言，都是极其重要的。我在写这段时，“知识管理”这个术语突然浮现在脑海里。然而，我注意到，现在写这方面文章的人很多，但只有少数几个人真正理解记忆问题。

    在当前的环境下，我们往往会想到用现代电子技术解决这个问题。电脑的确有其自身的优势，但是它并不能提供解决这种问题的答案。最重要的是，电子设备并不能解决这个问题中最本质的部分，即如何去界定环境。即便我们使用电子设备，对环境的界定还是要由人来完成。

    把流程变成常规行为——核查单

    在过去几年里，很少有人提及“常规行为”一词。直到现在，人们还是把注意力集中在创新、变革和灵活性上。常规行为和使事务常规化似乎与这些不兼容，于是被抛弃了。尽管我承认（并且不想否定）创新和灵性的重要性，但是，和它们一样，常规行为也有自身的价值。因此，我们不能不加区别地完全否定常规行为。常规行为在保持生产率和保证组织功能稳定等方面，都起着十分重要的作用。而在每个组中，这两者又是至关重要的，即使在许多场合其重心可能会暂时地方在灵活和创新上。

    和稳定的生产率、效率一样，常规化并不需要我们每个钟头、每天、每周都非常频繁地做一些事情。常规行为是自动形成的。当我们不得不去重复做某些事情，而耗时越来越长时，这就表示已经出现问题了。自这种情况下，组织还没有形成常规行为。

    在需要这些非常规流程的时候（即使不是很频繁），它们必须得到非常专业的执行，其专业化水平必须是与做常规行为一样高的专业化水平。

    核查单可以把这样的事务纳入控制范围，并且是这方面最重要的工具。不管我们喜欢与否，它在事务控制方面都能发挥出不可估量的价值。如果没有使用核查单，那么，国际航空运输业早就崩溃了。核查单可以帮助我们把流程中可以常规化的部分变成高效的常规行为。

    管理者必须认真思考在哪些地方、以什么方式来使用核查单。他们不一定要频繁地使用，也不一定要使用非常复杂的核查单。但是，这些单子会帮助管理者保持对前面提到的几种情况的控制，并帮助他们自信轻松地驾驭这些流程。最重要的是，核查单有助于管理者应对许多更为艰巨、更为复杂的任务。这对于创业者取得成功或者管理者的职业生涯而言，都是极其重要的。

    维持关系的系统

    什么使得管理者富有价值？什么是他们的资产？严格说来只有两件：他们的经验和在人生中建立的关系。

    就像任何有经验的人会告诉你的那样，关系需要不断地保持、培育和滋养。如果某个关系被我们忽视了若干年，那么，当我们需要时，此关系就很难立刻轻易地恢复。人们都很聪明，不会不知道这一点，也不会忽视那些有价值的关系。也许有人会故意迎合那些对他们有价值的人，这当然也会被对方发现，并往往会让人觉得有点厌烦。

    对工作效能和个人生活效能感兴趣的管理者，尤其是期望达到事业顶峰的管理者，必须建立一套维持关系的系统。有句话在这里同样适用：做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。我们可以通过多种方法来建立这套系统。

    但我们必须像一位大银行的董事长那样：在大办公室里有若干位秘书帮助他整理各种关系；他命令他们记录所有相关事项，哪怕是最无关紧要的；他知道那些重要人物的爱好（这对他很重要），知道他们喜欢哪种酒，清楚他们的妻子喜欢什么花，知道他们的兴趣所在；他从不错过帮助那些人的机会，或者做些取悦他们的事。这种持续地、有目的地建立起来的关系，对他是极为重要的，并且帮助很大。

    如上所述，我们不必像他那样体系化。但关系很重要，并且需要维持。这一点人人皆知，以至于不用再提。但我发现，当我谈论这一点时，大多数管理者会同意我的观点，遗憾的是，它们很少会这样去做。

    秘书的使用

    到目前为止，我只是一带而过地提过秘书。不论是否配有秘书，我们都必须对工作方法中的八个基本问题进行协调，并且有条理地把它们纳入控制之中。但是，当然，是否有一位出色的秘书辅佐我们的工作，会对解决问题的方式以及个人工作方法产生重大影响。

    由于技术进步，由人正式预言管理者将不再需要秘书，这个职业会消亡。但我认为在可以预见的未来这种情况不会发生。

    某些类型的管理者以前配有秘书，现在不再配备秘书，将来也不会再配。这确实是事实。这样的管理者并不是名副其实的管理者，他们只是些执行性的经理人员。他们应当自己做经营工作和联系工作。而其他的管理者（真正的管理者），则不得不比以往更多地依赖他们的秘书。在这种情况下，设法节省在雇用秘书方面的开支则完全是一个错误的选择。

    所谓的秘书工作，在内容方面已经有很大改变了。她们依然要打字、管理文件、接待来访。但是，这些并不是她们的主要工作。首先，她们要帮助管理者安排工作；其次，如果使用得当，她们可以成为助手，提高管理者的绩效，并且对管理者施加正面影响。然而，管理者必须学会如何正确地使用秘书。

    很多管理者不愿意在这方面花心思，他们简单地认为自己自然而然地就会使用秘书。可是以我的经历来看，这是个严重的错误想法。我做了20年的管理顾问，只见过很少几位管理者能自己掌握这个技能。几乎所有的人都必须学习才行，并且我没遇到过多少在这方面下功夫的人。我们时常抱怨在秘书身上花费太多而得到太少，而实际上，大多数管理者并没有发掘出秘书身上的巨大潜能，这真是让人不可理解。

    上面所涵盖的内容不应被归结为偶然。就像我在开始时说的那样，它们是高效工作的基本方法。

高效管理始于此处，如果我们不去采用这些方法，就很难获得管理成效。他们没有学术研究作为论据，几乎从没有被系统地教授和学习。相反，人们如同传播一种习惯一样地传播它们，要么是口口相传，要么是从别人身上学习。通常，管理者们通过不断地试错，不断地探索，会逐渐提高这方面的能力。其实，通过这种方式也可以实现目标，不过这是漫长而艰辛的过程。这就是在每个组织中，大量的潜能还没有被发掘利用的原因所在。并且，许多所谓的冲突、交流障碍、人际关系难题等问题的起因，都与工作方法的缺陷有关。

    有的读者可能从事员工选拔或招聘工作，需要做出与人力资源相关的决定，我建议这些读者在考核员工时，把工作方法也列为一项标准。当然，在决定是否录用某个员工时，不能仅看工作方法，但是，没有个人工作方法或者忽视这一问题的人绝对不能录用。工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。