1984年，约翰-克兰德宁（John Clendenin）还是一个刚刚走出商学院的职场新人。他在美国施乐公司零部件与供应部门获得了职业生涯中的第一个管理岗位。那时候的克兰德宁是一个典型的“局外人”：年轻、非洲裔美国人、海军退役，身着粉色衬衫配棕色套装，在一群穿着灰色或黑色正装的新同事之间显得格外扎眼。
“那时候格格不入得很明显，”克兰德宁回忆道。他的新角色要求他领导一个团队，而在他的团队中，却有着许多为施乐服务数十年的员工。
他的直接下属中有一个在公司呆了20年的“老兵”——汤姆-刚宁。在刚宁看来，公司本应该把这个职位给他，而不是给一个像克兰德宁这样又年轻又没什么技术的新人。刚宁同时还是团队人际圈子中的核心。因此，克兰德宁上任第一天，所到之处充满了紧张尴尬的微笑和背后阵阵低语声。虽然他不想给自己树敌，但克兰德宁知道，“这些人对我的加入心存不满”。
他的确应该谨慎小心。任何一个曾在工作中遇到过敌意的人都会知道：一个被你的能力威胁到的同事、一个不愿意听取你好主意的上司，或者是一个给你搞破坏的下属之类的动向，很有可能会演变成你职业生涯、你的团队、或组织中的毁灭性灾难。而当你与这些明枪暗箭开战时，你可能会发现自己几乎不可能完成任何有意义的工作，更不可能受到赞赏。即使你在斗争中占了上风，敌对关系仍然会不可避免地给你和你的团队投下阴影、瓦解士气、阻碍进程，使团队成员无法专注于完成目标。
鉴于敌对者可以具有如此之大的破坏性，简单的忽视、回避或者试着控制他们是远远不够的，相反地，务实的领导者们则会将对手转变为合作者——强化他们的地位、他们的关系网以及他们处于进行中的职业生涯。不要把这些敌对关系当作是你非得慢慢熬着忍着的慢性病，而应该把它们当成是一些必须处理的伤口，治好了它，你就能健康地工作生活。
为了将你的对手更有效也更有力地转变为你的盟友，本文将分享一种被称为“3R”的方法。如果正确地按步执行，你将在组织内培育出新的“结缔组织”，激发斡旋能力及发散新思维的能力。通过我们自己主导的案例研究，包括对像约翰-克兰德宁等愿意在这篇文章中讲述自己的故事的商业领袖进行采访，再加上布莱恩和其他研究大脑生理学、社会群体关系学的学者调研，我们总结得出了这些方法。
情感与信任
导致许多试图化敌为友的善意努力失败的很大一部分原因，缘于“信任”在人与人的关系中产生发展的复杂路径。研究表明，信任建立在理性和情感的基础之上。如果对于某个人的情感定向是消极的（通常是由于察觉到了威胁），那么理智也会掉头与那些消极的感觉结为联盟。这就是为什么争执能使信任不复存在：新事实和观点不论有多么可信多么符合逻辑，都有可能被看作是愚弄对方的把戏。这不仅仅是心理学现象，同时也是生理学的效应。当我们处于消极情绪之中时，大脑中负责思考的部分——大脑皮质血液流量减少，血液冲到大脑最老旧最无意识的部分——“类爬虫”脑干，削弱对新信息的摄取。
大多数管理者会决意要扭转对手的意志，这一点是可以理解的。这些管理者会回归到理性，表现为对值得信任的合作给予奖励。但是在这种情况下，“情感大脑”必须在要在对方当事人能够发现迹象之前得到管理，也必须要被理性说服。
在施乐，当约翰-克兰德宁看到汤姆？刚宁时，他立即意识到可以超越勉强维持的上下级关系，建立强有力合作的可能。在组织和技术知识方面，刚宁有20多年积累下来的财富，并且与整个公司都有着方方面面的联系，但他缺乏自己所拥有的领导能力和视野；反过来，克兰德宁懂管理但却需要刚宁的专门知识和人脉网络来为他的新公司指明方向。不幸的是，刚宁对他的情绪阻碍了这一切。这时候克兰德宁就需要用到“3R”了。
重新定向
3R方法的第一步就是要重新定向你对手的消极情绪，把他投射在你身上的消极情绪转移出去。克兰德宁决定与刚宁进行一次一对一的会面，但不是在他的办公室里——因为那只会提醒刚宁，克兰德宁得到而他失去的这次职位晋升。非但如此，他还摸清楚了刚宁喜欢去的餐厅，专门把他带到了那里吃午餐。“我要让他知道，我明白他的价值，”克兰德宁道出了这次重新定向的前前后后。
随后他给出了一个朴实无华的重新定向声明，告诉刚宁，造成两个人目前的状况的根本原因是谁都没办法控制的第三方力量。“不是我将你安排在现在的职位，”克兰德宁说，“是施乐公司把我们放在了各自的岗位上。”
许多主管第一次听到这个故事时嘲笑克兰德宁，觉得他的行动太过直接坦率了。但是重新定向不是一定要隐秘进行的。举个例子，就像舞台魔术表演，观众们明白你正在进行重新定向，但明白这一点并不会降低观众对此的接受度，也不会毁了你的技巧应得的报酬。这一点上其他人际交往中施行起来也是类似的。比如，即使我们识破了奉承，我们依然会接受它。
另一个普遍的重新定向策略是引入你和你的对手共同感兴趣的讨论，或者在更为令人舒适的光线环境下，随意地描绘一个紧张感的来源——某个新举措、员工、或者事件。但是，重新定向可以把对手的消极情绪从你身上转移，并且为第二步——相互作用打下基础。
互惠主义
这一步的基本原则是“开口索取之前，先给予”。要解开消极症结，首先要放弃一些有价值的东西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回报一些东西，将无法建立起关系。你只是进行了一次交易。
在正确操作的情况下，互惠主义就像是灌注水泵。在过去，水泵需要用尽全力才能抽出水来。你必须重复对杠杆做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空气，但是如果你先将一小桶水倒入管道中，空气就可以迅速被消除，使水流入就不用费那么多力气了。与对手开展互惠主义与这个原理如出一辙。
认真思考一下什么是你应该付出的，还有，在头脑中想一个对方可以不费吹灰之力就能拿出来作为互惠还给你的东西。在午餐中，克兰德宁承诺将支持刚宁发展自己的领导力，也将为他将来在施乐得到提升提供支持。借助这项承诺，克兰德宁从重新定向走到了互惠主义这一步，但是，他知道仅仅是未来才有的好处的承诺不足以点燃合作的激情，于是他又给了刚宁一些实在的东西：参加主管级别会议的机会——这是即时价值，而不是遥远朦胧的利益。刚宁可以借此得到与主管们的联系，提高可见度、可信度。
这样的安排确保了互惠主义。刚宁在主管会议上的露面，可以弥补克兰德宁在专业技术和机构知识方面的缺失，同时还能在刚宁的圈子里得到声誉上的加分。因此，他的提议为二人之间的互惠创造了最为纯粹的形式。如果刚宁出现在会议上，克兰德宁就再也不需要去明确要求所谓“等价回报”。
实行互惠主义，你要想出能够立即满足对手需求或者减少其不满的方式。
首先，你要将自己这头的交易做到极致；还要找出一种既能保证你的对手给出回报，而又不使他感到压力的方法。另一个例子来自于布赖恩的同事亚当？加林斯基：他建议领导们在争议性的调整中和交易即将结束时，对将离职的雇员表现出善意。只要在办公间关闭前他们能一直表现合格甚至卓越，主管们都应该为他们提供一些专业参考或者把他们安置到其他公司。员工们看得到即时价值，虽然他们不会刻意要报答公司，但公司依然可以从中获益——在正式关门之前保持持续的劳动力供给。
无独有偶，员工帮助一个与自己对立的同事完成一个项目，或者一个下属加班加点地完成苛刻上司不知的任务，这样的行为不仅会使单个个体获益，当其他同事或上司从他的付出中获益时，该员工也能收获回报。在这种模式下，在要求回报前的明智付出为三方互惠主义打下了基础：第三方收获利益的行为可以积极地重塑前两者之间的对抗关系。（参见文章下方“对抗不存在于真空之中”）
合理行动
第三步：合理行动。通过使用前两个步骤，你已经建立起一些对于初期关系的预期。因此，你接下来的努力就不会显得虚伪，也不会像是徒劳无功的怂恿。试想一下，如果克兰德宁不向刚宁表达他多么想和刚宁一起共事，共同进步的想法就离开餐桌会是什么样的结果？刚宁也许会开始再次揣摩他新上司的用意并且将他做的一切总结为对抗姿态的表现。如果对手一直在等着另一只鞋子落下，这种情绪上的焦虑可能会毁了你刚刚建立起来的信任。
使用合理行动——克兰德宁告诉刚宁自己需要他或者像他一样的人才能完成自己在施乐的奋斗目标。这样做明确传达了这样一个信息：他认为刚宁是有价值的，但不是不可或缺的，搭档。
另外，谈话之初温和亲切，加上克兰德宁给予刚宁与他进行合作的“第一拒绝权”（一种合同条款，给予某一公司或私人权益基金比其他公司或基金优先获得与另一个机构相关的购买、许可或投资权利），在此时恰如其分地暗示其他人替代的可能，使得克兰德宁的合作提议变得非常特别。特别提醒一点，克兰德宁并不是在求着刚宁帮他一个忙来答应完成他第二步中提出的交易。他只是在表达，希望刚宁成为他的盟友。
通过给提议加上时间期限，克兰德宁进一步强化了三个步骤之间的联系。没有改变交易内容，却大大提升了对交易价值的感受。他告诉刚宁，在他们离开餐厅之前，他要得到一个答复。“我必须把它扼杀在萌芽状态，”克兰德宁回忆说，“他知道如果我们在餐厅拖到深夜我也一定会奉陪到底的。”
在重新定向和互惠主义之后进行第三步，一定要迫使你的对手以理性的立场充分考虑现有情况，完全理解预期和利益，还要认识到他正在面对一个稍纵即逝的宝贵机会。大多数人行动的出发点是避免损失，这构成了他们获取得益的渴望。理性就好比是献给一勺糖后给出的一剂苦药：它明确了你打消负面情绪和产生积极情绪后可以获得的利益，而这些利益却会随着时间流逝而消解。它避免了在将来奉承和人情袭来时模糊了预期和回报，并且对下一步提出了要求。
当然，克兰德宁和刚宁不至于一走出餐厅就成了亲密无间的合作者，但是两人都认同应该为这种可能而帮助对方获益。在接下来的几周里，这套新理念使他们得以像盟友一样工作，进入到依靠信任和资源共享的自我强化的良性循环。至此，一个潜在的削弱自身力量的对手及时转变成了一份牢固的合作关系。几年之后，当克兰德宁调到施乐的另一个部门时，他提名刚宁为自己的继任者——而刚宁在这个职位上表现卓越。这项意义非凡的转变的基础就是在一顿午饭的时间中打下的。
调适3R法
3R模式的一个关键优点就是，这套方法可以用来对付几乎所有对手，包括平级同事，也包括上司。后来克兰德宁在施乐的任期之中，他注意到公司库存体系存在效率低下的问题。当时，施乐是由许多半自治的国际集团单位组成的，这些单位为了避免库存短缺，常常会超额积累库存。克兰德宁建议这些单位通过公司内部交易网络共享库存，这种方式能够为公司总体上提升资源使用效率，并且还能降低运输成本。
虽然对于施乐来说，这个想法相当棒，但它却威胁到了一些集团副总的权力。于是，克兰德宁的想法刚一提出来，就被副总们枪毙了。
然而不久之后，一份来自CEO的突如其来的公告宣布公司需要更好的资产管理，克兰德宁找到了一条向副总们重提之前想法的出路。克兰德宁深知自己在副总们眼里是不受欢迎的挑战者，或者说是对手，于是他使用3R法。
他的第一步棋，是重新定向他们的消极情绪。为将这种情绪从自己身上转开，克兰德宁在区域办公室为他们安排了一次午餐，亲自为他们服务。这显示出了些许的不同。他没有以推动这项提议的特定个体的形象出现，而是表现为某个可以加快组织变革步伐的人，转移了使他的对手们感到焦虑的相关重点。“对于所有的自我和个性，我都只字不提，我从不说‘这是我的想法’”克兰德宁回忆道，“我一直在说‘我们’。”
依据互惠主义中，在索取之前献给与的原则，在会议上他不要求副总们做任何事，相反地，他促成了一次对于CEO领导的初步行动的讨论。库存管理是一个曾被许多副总指出过的毫不令人惊奇的问题，而克兰德宁的推动将这个问题摆到了台面上。他给自己披上了“发现基本问题者”的光环，而不是将自己定位为想要削弱副总自治权利的人。
这一招使他得以展示他最初想法的合理性。就在一瞬间，对于之前还存在敌意的群体来说，克兰德宁的想法看上去不再像是威胁而更像是一个机会。克兰德宁表示，现在他愿意调整出一个新体系，所需的花费比任何市场价都低，而将来他可能没什么时间，就什么也做不了了。这一点声明提升了他的合作意向在副总们心中的价值。副总们同意一步一步执行计划，并且让克兰德宁来负责。这项创新一小步一小步地稳扎稳打，最终为施乐节省了数十万美元。同样重要的是，克兰德宁被看作是企业的经纪人而得到了对手们的认可，他作为组织建构者的声誉也得到了提升。
约翰-克兰德宁明白，对抗帮不了任何人，事实上，成功往往不仅仅依赖于中立你的敌人，更依赖于将他们转化成为合作者。通过使用3R法在自己的关系网中建立信任，克兰德宁确保了他的关系网中每一个人都能够兴旺——包括他自己、刚宁、他们的团队、副总们、以及施乐——构建了长远关系的基础，共享成功。几年之后，克兰德宁创立了他自己的国际后勤公司，在他所投身的新领域中，曾经的对手汤姆？刚宁是现在的合作伙伴，而他的投资者中，没有一个不是出自曾经毙了他的提议的那帮施乐副总们。
虽然3R法很有效，但也不能保证万无一失。策略一旦失灵，你该怎么办？
1、努力寻求间接合作
比如，你可以找一个你对手信任的第三方进行合作。这样一个简单的结盟，可以使你的对手意识到与你合作所能带来的利益。
2、谨记选择时机的重要性
与掌握实权的人们进行沟通，你得有一个由头。在这一点上，克兰德宁与施乐的副总们讨论库存管理的过程就是一个例子：虽然第一次提议时遭到了拒绝，在CEO征集新战略时，他却能够再次表达出他的观点。
3、意识到应该何时转向别处
有时，化敌为友需要付出非常大的努力，而其带来的回报却很低。此时对于你和你的公司来说，你最好应该将同样的资源分配在其他合作关系中。
4、对手不存在于真空
即使一个领导完美地运用3R法终结了敌对关系，他的工作还没有真正结束。这是因为很多时候敌对关系不仅仅存在于两个个体之间。我们都知道人们总是在周围寻找对自己占优势的敌对对象。第三方甚至可能会带着恐惧或嫉妒来看待一段如火如荼的合作关系，这就触动了新的消极情绪和敌意。
你可以扼杀这个问题。就像克兰德宁那样，你可以重新分配工作，使得它不仅对你和你的对手有利，也有利于整个公司——这将逆转所有人可能存在的敌意。当克兰德宁将刚宁带到那些高管级别会议上时，他等于挑明了刚宁将是新时期施乐的“模范标兵”，其他有才华又眼光长远的员工就能找到以合作的方式进入领导层的新路径。即便有好挑事者不把克兰德宁和刚宁的成功放在眼里，他们也很难对一件明显对公司有益的事情搞破坏。