问题：
我们是一家内地IT合资公司，成立已经14年了。近两年大环境不好，公司业绩也不太好，去年老板决定换一个发展方向，相当于二次创业，于是公司经历了最大的一次裁员，从原有200人规模到现在100人左右。
现在面临一个比较大的问题是，留存下来的员工年龄偏大，普遍都是三、四十岁，因为滋生惰性在所难免，做事情不求有功，但求无过，很多时候我感觉都像是一潭死水一样，没有创业队伍该有的激情。
作为HR，我很想做些工作，使得大家工作更积极，更能适应现在公司的需要。请问，我可以采取些什么措施呢？
如果三十五岁是个人职业生涯中的一道坎，那么14年对一家企业同样也是一个瓶颈。不在沉默中爆发，就在沉默中死去。突破瓶颈的路径既可以收也可以放，收则集中优势力量，集中优势领域；放则横向跨领域纵向合并产业链上下游。案例企业选择收的方式，集中力量开创新发展方向。
企业转型，虽然案例没有明确转型方向，无疑企业内外所处的环境发生一系列的变化。HR要做什么？做什么是以HR的实力，企业管理框架下HR定位为基础。HR实力表现在个人职业素质，岗位职能，职业企图心……另外，企业对HR的定位也十分重要，HR定位于事务性管理与管理性工作还是战略合作者的高度决定了HR可以哪一层次发挥HR职能，整合与调动哪些资源。这些问题也没有明确的提示，分析这个案例就要根据HR通用型工作内容来进行分析。
案例问题集中在企业员工年龄偏大，缺乏创业激情这个问题上。调动员工的工作积极性，培养员工对企业的忠诚度充分发挥了人的主观能动性，这正是企业一笔宝贵的无形资产。
首先，HR可以了解企业人力资源如何规划？企业现有人力资源情况。比如，企业人员年龄结构形成现在这个局面，是企业理性选择的结果还是有待商榷？这批员工在企业分别实现哪一部分职能？岗位胜任力如何？进行企业诊断的目的是为了制订合理人力资源管理方案。
其次，HR采取具体措施。第一步，解决企业转型初期，企业出现管理真空、业务真空、操作真空的问题。作为老员工，专业度与忠诚度方面相对具有优势。作为员工，组织性问题需要企业及时做出调整与指导。HR职能缺席造成的问题让员工承担责任，企业就陷入管理陷阱之中。第二步，发挥HR专业职能。企业起步阶段多数采取具有吸引力的薪酬策略。除了物质性激励方法，三四十岁员工处于职业突破期，企业转型带来的职业发展机会可能更具有吸引力。如果企业选择这种人力发展策略，一方面进一步加强留守人员可持续发展的能力，另一方面进一步增强员工与企业的粘度。为规避企业人力风险，建立人才梯队，与同行业企业加强人才共享，与政府以及相关专业机构保持良好互动关系。企业转型是惊险一跳还是升级发展，除去市场营销策略的准确、资金良性的运作，人力资源效益最大化是有力的保障。
最后，操作手段与方法。如果将激情硬性考核指标设定为明眸皓齿、肌肤胜雪，这批员工完全可以请辞了。虽然这一假设是幼稚无稽的，同时也暴露出HR专业度这一刚性要求必要性。入门级HR都熟练掌握六大模块基本内容，实践经验培养起HR全面、深层次理解HR工作的职业化思维。HR从业者对本职工作的胜任度是开展工作的第一步。没有不可用之人，这是人力管理的高阶能力。
无论从事哪一行业，企业处于哪一阶段，HR必须明确自己的定位，并向博而专的方向发展。如果还没有掌声，那是你还不足够精彩。